Der er mange myter forbundet med projektporteføljeledelse. Her giver Michael Tvermoes sit bud på 5 af dem og afslører, om de har hold i virkeligheden.
Se videoen på YouTube her: https://www.youtube.com/embed/__wlXePIOdo
Myte 1:
”Implementering af IT-portføljestyringssystem er en god løftestang til at indføre projektporteføljeledelse”
IT-porteføljestyringssystemer fungerer godt til at skabe overblik over projektporteføljer og generere ledelsesinformation. MEN succesfuld brug af projektporteføljeledelse kræver robusthed i andre centrale dele af organisationens struktur. Uden forståelse for organisationens grundlæggende behov for styring af projekter, robuste projekt- og porteføljeprocesser og et rimeligt niveau af kompetencer blandt beslutningstagere rammer sådanne implementeringer ofte forbi målet.
Det er der mindst to grunde til:
- Tager vi udgangspunkt i systemets mange og umiddelbare attraktive muligheder, bliver beslutningstagere og de projektfaglige ansvarlige ofte lokket til at efterspørge alt for avancerede overblik- og ledelsesinformationer. Det giver i sidste ende merarbejde til projektlederne uden væsentlig forbedring af grundlaget for at træffe beslutninger.
- Den grundlæggende forudsætning for mange IT-porteføljesystemer er en ensartet brug af de tilhørende projektstyringsværktøjer. Det kræver en høj disciplin og et ensartet kompetenceniveau, der sjældent er til stede i organisationen.
Start derfor hellere alt for simpelt end en smule for komplekst! Inden IT-porteføljestyringssystemet vælges og konfigureres, er det vigtigt at få styr på:
- Hvilke problemer styring af porteføljen skal løse og hermed behovet for at kunne ”sætte strøm” til disse styringsprocesser.
- Hvilke processer og niveau af kompetencer, der derved kommer i spil. Disse processer og kompetencer skal som minimum bygges parallelt med systemimplementeringen – og helst lidt før.
Myte 2:
”Projektporteføljeledelse drejer sig primært om, at få ”de rigtige” projekter effektivt i mål”
Projektporteføljeledelse handler selvfølgelig om at få ”de rigtige” projekter sikkert i mål. MEN altovervejende handler det om at sikre det rigtige projekttryk, og at balancere projekter og ressourcer i forhold til projekternes strategiske betydning. Hvis målet udelukkende er at få ”de vigtigste” projekter effektivt i mål, vil det langt hen ad vejen være smartere for de fleste organisationer at allokere ressourcer og de dygtigste medarbejdere til disse ”must win” projekter. De ressourcer (penge og tid), der vil gå op i design, implementering og fastholdelse af porteføljeledelse, kunne bruges på at frigøre de rigtige medarbejdere, ansætte de dygtigste projektledere og give disse nem adgang til beslutningstagere på højeste niveau.
Myte 3:
”Direktionen og ledelsen kan uden videre forstå, tolke og træffe beslutninger på baggrund af overbliksbilleder”
Forskellen på driftledelsesbeslutninger og projektporteføljeledelsesbeslutninger er, at der ofte på driftsiden er én eller få rigtige løsninger, der skal træffes på en ofte sikker forståelse af både problem og konsekvenser ved det ene eller andet valg. Når det kommer til porteføljeledelsesbeslutninger skal beslutningstagerne vælge mellem mange alternativer, der som regel har betragtelige konsekvenser. Dette skal imidlertid gøres på baggrund af et ofte langt mere usikret beslutningsgrundlag. Ledelser og direktioner skal i de fleste tilfælde lære og øve sig på at indgå i den type beslutningsprocesser, hvor der i høj grad er brug for at fokusere på læring af uheldige, såvel som gode beslutninger, frem for fokus på rigtige og forkerte beslutninger.
Myte 4:
”Porteføljestyring og den medfølgende gennemsigtighed afmonterer de politiske kampe”
Der følger med projektporteføljeledelse en transparens over ressourcer og beslutningsprocesser, der får en del af de politiske spil flyttet fra det skjulte ud i det åbne. Det er imidlertid naivt at tro, at dette i sig selv afmonterer sådanne spil. Kampene bliver blot udspillet i en ny arena, men spillerne lærer hurtigt de nye spillerregler at kende. Hvis en ledelse eller organisation vil de politiske kampe til livs, bør man i stedet tage fat i spillerne og starte der.
Myte 5:
”Et godt porteføjleledelsessystem giver gode beslutninger”
De gode beslutninger kommer takt med en disciplin i forbindelse med brug af systemet, en kalibrering af indrapporteringer, en udvikling af projektledernes kompetencer til at frembringe beslutningsgrundlag af høj kvalitet, samt beslutningstagernes forståelse af egen rolle og evne til at fortolke ledelsesinformationen.
Det er vigtigt at skabe enighed blandt de involverede ledere og medarbejdere om betydningen og brugen af den frembragte ledelsesinformation og de affødte tilbagemeldinger til projekterne. Det er i den forbindelse centralt at implementering og fastholdelse af projektporteføljeledelse bruges som en mulighed for vedvarende at lære om, dygtiggøre organisationen i og justere beslutningsprocesser, der knytter sig til realisering af projekter/udviklingsopgaver. Således skal organisationen lære at træffe de gode beslutninger og fastholde den gode praksis.